为什么企业高薪招新人，也不给老员工加薪？

近期，一个来自微信群的朋友聊起了他们公司的乱象，由于我们两人都在某知名啤酒公司工作过几年，尽管没有时间上的交集，却偶然间成为了无所不谈的网友。他现在在一家医药集团的人力资源部，主要负责招聘工作，一肚子苦水倒出来：过了春节，公司离职的人很多，还都是工作3年以上的老员工。

我笑问：为啥呢？是因为金三银四到了么？

他苦笑：部分原因吧！主要是公司老员工薪酬普遍很低，而新招员工的薪酬待遇，远远高于工作多年的老员工。老员工了解后，就愤而离职了。因此，现在一团糟，缺口很大…

我笑道：招聘的价值可就在这个时候了…

他又苦笑：难道老板为了节约人工成本，就不想给老员工们涨薪留人吗？公司效益还不错的。

一语惊醒了我，告诉他：这是常态！在这种几千号人的集团化公司里，对普通老员工而言，普遍加薪可遇不可求；若没有加薪，要么在公司里吐吐槽，泄泄私愤，要么跳槽出来，碰碰运气。你忘了，咱们是怎么从啤酒公司跳槽出来的了？

“大公司就是不怎么给老员工调薪”

十年前，我当时在那家啤酒集团营销总部工作，负责市场研究，经常近距离接触集团决策层领导，有机会了解公司的很多事情。

其中一项，可以说，就是当时公司处于历史最辉煌时期，效益好到什么程度呢？一个数据可以说明真相：2009年前后公司的现金流达到了60多亿元人民币，公司没地儿放，专门成立了一家财务公司进行理财。

我当时还傻乎乎的昂首张望：为何公司不发发善心，给员工多发点工资呢？因为公司盈利太好了，但员工的薪酬待遇在市场上可真没什么竞争力啊！

其间，发生了一件搞笑的事情，却特别有代表性。

啤酒公司有一位负责夜店渠道的经理工作5年后，去了一家外资的啤酒企业做同样的工作，薪酬总额翻了一番，当时让我们惊羡不已，笑谈：咱们也出去赌一赌？

让人惊掉下巴的是，2年后，这哥们又回来了，还是做同样的工作，是否去洋啤酒公司卧底学习先进经验不得而知，但有一点很清楚：回来后，他的薪酬又翻了一番，年薪达到了6开头的7位数！就在大家错愕不已的时候，人家已经华丽转身，短短2年多晋升总监行列了。

他暴露了公司的“潜规则”：老员工再优秀，也涨不了多少薪酬，因为不可能让你鹤立鸡群。

而新员工却可以，甚至其能力未必比得过老员工，更何况新员工往往水土不服，对公司价值观阳奉阴违，领着白粉的钱、干着白面的工作。

老员工气不过，就说：还是人家牛掰啊，出去晃了两年回来，能力没见多大长进，薪酬却冲上天了，还赚了个总监的职位！

类似于这种情况还有不少，但占公司整体员工比例不大。多数老员工也就吐槽一下，气归气，哪一个也舍不得离开公司，指望晃一圈回来就升级，得个好待遇。

现在想想，十年前的自己真是天真，缺乏换位思考：老板是不会轻易给员工涨薪的，特别是公司里的老员工！

因为越是大型的集团化公司，员工太多即有规模效应，人工成本就上来了，越是慎重于普调员工的薪资待遇。

薪资的刚性决定了，员工的薪酬一般只可涨、不能降，否则会影响公司内部的稳定，那可就是政治问题了。

公司“效益好不好”和“员工薪酬加不加”是两码事，在领导眼里没有必然的函数关系。悲观的现实，只能让你望眼欲穿了。

我当时选择了跳槽，进入咨询行业，有了更多机会接触到形形色色的大公司，发现普遍的做法就是宁愿高薪聘请外部新员工，也不会将机会给老员工并配以加薪的。

我给不少客户做过薪酬体系设计和优化的项目，有一多半都是把新设计的宽带薪酬方案束之高阁，而维持现状。至于什么时候调薪，天知道！

为什么大公司宁愿高薪招新人？也不想给老员工涨薪呢？

跳槽涨薪是一个大概率事件，但是这个涨薪的基础不是薪酬本身，而是随着外部经济环境的更新迭代，作为个体的企业人才愈发多元异质、独立自主和追求自我实现，结合外部多元职业机会的选择，因跳槽而涨薪更像是一种自然而然的结果。

这个观点解释了大公司高薪招新人的逻辑，简单说就是没有高薪吸引，人家不来。

但为什么不在公司内部挖掘现成的人才呢？大公司里往往都是卧虎藏龙，只是机制问题被埋没了，难入公司领导的法眼，决策层是宁愿花高薪聘请“外来的和尚”！

而这些内部人才不被挖掘使用，连同其他普通员工却也享受了大公司带来的独特福利——“稳定”，宁愿拿着低薪，也不跳槽出去碰碰运气。这是重要原因之一。

而根本原因在于，企业人才结构往往呈现一种“幂律分布”的状态。

企业里少部分人占据了关键职位和大部分权力，而大部分人职位平平、拥有少量权力；体现在坐标轴上，这是一个头部严重向左靠拢，还拖着长长尾巴的分布（如下图，长尾理论即指如此）。

在人员越多的大公司里，这一分布体现的更加明显。

幂律分布的其中一个特征，就是高度的不平均。说白了就是“二八法则”或“马太效应”，20%的客户带来80%的业务量，20%的文章吸引了80%的读者，20%的语汇表达了80%的信息……

幂律分布无处不在，“不均衡、不公平”成为了大千世界的一种常态。

再看企业里的人才结构，20%的人才占有企业80%的权力资源，这就决定了不公平就是企业人才必须面对的常态。

进一步讲，企业里的薪酬分布，我们知道职位越高，责任越大，权力越大，往往配置越高的薪酬总额，对于企业高管来说，7位数甚至8位数年薪都是司空见惯的安排，而基层岗位的薪酬则少得可怜，甚至低于市场25分位值。

我以前所在的那家知名啤酒公司、以及朋友所在的医药公司就是这样的典型。

什么是公司的关键人才？除了我们常说的高管团队，还有部分关键岗位的中层管理者或高级技术人才。这些都是公司里的宝贝，老板肯定不会轻易让你离开的。

轻易离职又不被老板丝毫心疼的员工都是“长长尾巴”上的那些员工，也就是非关键人才。

这些离职的老员工，对公司来说，可替代性太强，或说可有可无。俗话说，“离了谁，公司都照样转”，似乎专门说给这部分人听的。

人才也有杠杆，抓住关键的少数

1976年，葛伦(George•Graeo)和Uhl-Bien率先提出了“领导—成员交换理论”（leader-member exchange，简称LMX理论），该理论指出：

在多数组织里，领导者对待下属的方式是有差别的；组织成员关系的集合中往往会包括一小部分高质量的交换关系(圈内成员之间)，和大部分低质量的交换关系(圈外成员与圈内成员之间)。简言之，就是我们常说的“圈子文化”。

每个企业内部都有自己的小圈子。“圈子”又称核心团队，是企业里最具能量的亚组织，圈子成员俗称领导的“心腹”或“左膀右臂”，因为气味相投，缘分相合，相处默契，磨合零成本。

在企业运作中，核心团队确实发挥了不可替代的关键作用，是整个团队里的定海神针和中流砥柱，往往起到了团结大多数和全员带动的领导作用。

显然，企业的“关键岗位”和“核心团队”双因素一叠加，就形成了企业里的“人才杠杆”，老板往往必然抓住这个关键的少数，看好这些20%的核心人才，从而撬动企业全员，实现公司的经营目标。所谓“一将功成万骨枯”！

那些非关键的多数，无论多老的员工，加薪只是一厢情愿的梦想。你可以做的是：吐槽；当然，还可以跳槽。